一個(gè)案例教會(huì)你如何用報(bào)表管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效！

(一)企業(yè)背景

某家公司曾經(jīng)是我們國(guó)家最大的煤機(jī)制造企業(yè)之一，煤炭行業(yè)曾經(jīng)有一段是五年一個(gè)波動(dòng)。

第一個(gè)高潮的時(shí)候，它很有錢，搞多元化，拼命投資，投資30家全資公司、合資公司和三產(chǎn)，在電工、家電，信息技術(shù)方面投了5家，飲料食品投了4家，2家餐飲酒店，房地產(chǎn)12家，其他是5家，主業(yè)煤機(jī)制造基本上沒(méi)有。

作為一家重要的煤炭機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)，它還擔(dān)負(fù)著該省會(huì)生活用煤的功能。以前我們的城市里面，都是燒蜂窩煤的，后來(lái)改煤氣、天然氣了，但是隨著生活水平的提高，從事這些工作的人，他們的心態(tài)也從很自豪到比較郁悶了。

另外，這家企業(yè)賺錢的時(shí)候，拼命投資，財(cái)務(wù)失控，沒(méi)有居安思危，甚至于認(rèn)為煤炭太落伍了，這個(gè)行業(yè)可能沒(méi)有前途。

正是當(dāng)時(shí)對(duì)他們行業(yè)有個(gè)錯(cuò)誤的判斷，才促使拼命的多元化投資，主業(yè)喪失了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，甚至于錯(cuò)失了技改的機(jī)會(huì)，設(shè)備變得非常陳舊。

這時(shí)，發(fā)現(xiàn)土地值錢了，原來(lái)所有的蜂窩煤廠都是在城市的中心，有些房地產(chǎn)大亨看上了它所在的位置，要求合作，它突然就有錢了。

另外，原來(lái)煤廠旁邊都有餐廳、招待所，現(xiàn)在雖然煤廠城市的功能沒(méi)有了，但是餐廳招待所生意一直不錯(cuò)。

然后他們還投資互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)賺到錢。利用當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)水果生產(chǎn)果汁，賣得不錯(cuò)，又發(fā)現(xiàn)了一口古井，水質(zhì)非常好，又開(kāi)始做罐裝水生意，占有了幾乎全省會(huì)的市場(chǎng)。

慢慢地，一項(xiàng)項(xiàng)生意面臨低谷。不賺錢的時(shí)候，很多管理問(wèn)題，都暴露出來(lái)了。領(lǐng)導(dǎo)班子易人，新的管理者馬上意識(shí)到要抓主業(yè)，而且在未來(lái)幾年一定會(huì)從滑坡?tīng)顟B(tài)下爬坡爬上來(lái)，因此要練內(nèi)功。

這是新一屆管理者要做的，而他們只有一心抓質(zhì)量沒(méi)有別的路可走。

(二)問(wèn)題剖析

1、需要解決的主要問(wèn)題：

這家企業(yè)需要解決的主要問(wèn)題：

公司要制定一個(gè)具體的目標(biāo)，就是到底要干什么;

目前業(yè)務(wù)的潛力在哪里;

哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該剝離;

進(jìn)入哪些領(lǐng)域，存在哪些潛在的差距;

需要進(jìn)入哪些領(lǐng)域，需要哪些資源和能力的支撐。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，它的核心業(yè)務(wù)逐年下降，連續(xù)三年，年均增長(zhǎng)-25%，持續(xù)下降，盈利能力停滯不前。到第四年之后，是大幅度下降，非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面的影響。

2個(gè)月內(nèi)，相繼發(fā)生了兩起產(chǎn)品事故牽扯到它，雖然最后發(fā)現(xiàn)，跟它沒(méi)有關(guān)系，但是媒體一宣傳，造成很多不利影響。隨著煤炭產(chǎn)業(yè)的爬坡，對(duì)煤炭機(jī)械的需求也是一種井噴式狀況，這個(gè)企業(yè)從來(lái)不缺訂單，缺的就是趕快交貨，從來(lái)沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)交貨過(guò)。交不出來(lái)，就天天加班，一連365天，人都麻木了。

但是客戶還是抱怨，很多的客戶天天拿著現(xiàn)金等著提貨，還有配件供應(yīng)不及時(shí)，使用指南沒(méi)有操作性。

另外，供應(yīng)商管理手段、評(píng)審考核職能不明確，采購(gòu)的歸口不統(tǒng)一，采購(gòu)不及時(shí)，常規(guī)的材料庫(kù)存高達(dá)90%，關(guān)鍵材料庫(kù)存很少，抹帳(以貨易貨)比是1∶1.

品質(zhì)是框架，財(cái)務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。品質(zhì)改進(jìn)絕不是低頭解決問(wèn)題，一定要圍繞整個(gè)公司的資金運(yùn)營(yíng)狀況，不能讓現(xiàn)金流停滯。

設(shè)計(jì)和工藝低效低能，工藝人員缺少專用的軟件，有40%是以服務(wù)為主，待遇相對(duì)較低，設(shè)計(jì)人員工資高，但是經(jīng)驗(yàn)不足，出現(xiàn)了明顯的斷層。設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)不足，靠理論來(lái)支撐，考慮問(wèn)題不計(jì)成本，很多設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

實(shí)現(xiàn)不了就意味著設(shè)計(jì)變更。但設(shè)計(jì)是源頭，好比耍獅子，龍頭稍微動(dòng)一動(dòng)，龍尾就甩走了，所以研發(fā)階段稍微一個(gè)變更，制造環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)的偏差就偏離得非常遠(yuǎn)。

2、預(yù)防必須要從三個(gè)源頭開(kāi)始

三個(gè)源頭

客戶

客戶是源頭，涉及營(yíng)銷部門，要從設(shè)計(jì)部門開(kāi)始做起。

員工

是人力資源部門來(lái)管理員工。

供應(yīng)商

很多企業(yè)里，設(shè)計(jì)部門不敢碰，營(yíng)銷部門不敢碰，人力資源部門不敢碰，最后就把供應(yīng)商抓來(lái)訓(xùn)一通，損失都讓供應(yīng)商背著。

這家公司曾經(jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，由于設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致的PONC值，占了總數(shù)的10.47%。

有個(gè)“10的規(guī)則”：當(dāng)你不舒服了，吃一片藥只花一塊錢，假如忍著不吃藥治療，病情可能發(fā)展起來(lái)，花掉10倍的藥費(fèi)。

所以，預(yù)防不僅僅是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，還可能是一個(gè)意識(shí)的問(wèn)題，也可能是一個(gè)倫理的問(wèn)題。

另外，生產(chǎn)的低效能，使得很多人天天加班還是趕不出活來(lái)。

經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不是能力不足，實(shí)際上是生產(chǎn)的不均衡，生產(chǎn)的不均衡，大家雖然都加班，可不一定都在干活。

但是，也可從這種陳舊的設(shè)備里面，看到人性閃光的一面，工廠的工人會(huì)自豪地表白：設(shè)備是20世紀(jì)50年代的設(shè)備，保養(yǎng)得跟新設(shè)備一樣，反映出在這個(gè)企業(yè)里面，有一股強(qiáng)大的生命力。

這生命力就源自于基層，每一個(gè)員工真正的愛(ài)廠如家，把機(jī)器當(dāng)成自己家的東西一樣對(duì)待，這才是偉大的精神，非常了不起，這也是以后這家企業(yè)能夠奮起勃發(fā)的最重要的基石。

非常遺憾的是，人力資源管理做的還是人事的工作，培訓(xùn)的基礎(chǔ)教育部分過(guò)大，崗位技能培訓(xùn)薄弱，員工對(duì)績(jī)效考核不滿，管理人員量化指標(biāo)很少，高級(jí)技術(shù)人員的激勵(lì)不足，這里面有一個(gè)傳統(tǒng)的問(wèn)題。

當(dāng)品質(zhì)與生產(chǎn)，與采購(gòu)、設(shè)計(jì)和工藝產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，大家開(kāi)始爭(zhēng)是誰(shuí)的責(zé)任了。到底誰(shuí)應(yīng)該為質(zhì)量負(fù)責(zé)?各自推諉。結(jié)果，每天按部就班，被這些問(wèn)題困擾，好像一個(gè)人患了感冒一樣，渾身有力使不出來(lái)。從哪兒解，這很重要，要找一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的問(wèn)題來(lái)解決。

(三)利用報(bào)表的數(shù)據(jù)

所有的問(wèn)題，都可以在報(bào)表上反映出來(lái)，例如，很多企業(yè)，整個(gè)成本是94.9%，成本過(guò)高。資產(chǎn)負(fù)債表中看成本，要把成本展開(kāi)來(lái)看，看資金的周轉(zhuǎn)情況。

1、從財(cái)務(wù)角度分析該企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大塊

從財(cái)務(wù)角度決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)有三大塊：一是應(yīng)收款，二是庫(kù)存，三是應(yīng)付款。把該企業(yè)的數(shù)據(jù)折算一下，跟同行業(yè)做一個(gè)對(duì)比：

? 應(yīng)收賬款

應(yīng)收款賬期是177天，顯然企業(yè)有大部分錢收不回來(lái);

? 庫(kù)存周期

庫(kù)存周期208天，其中原材料和在制品157天，產(chǎn)成品是51天;

同時(shí)要注意有客戶在那里等著，就是存在著“做出來(lái)的別人不要，人家要的又做不出來(lái)”的現(xiàn)象。于是，就造成這樣一種情況，報(bào)表上體現(xiàn)出來(lái)的是好的。

? 應(yīng)付款

應(yīng)付款有160天的信用周期，說(shuō)明這家企業(yè)信用還是非常好的。

2、行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)分析，和行業(yè)指數(shù)相對(duì)比，速動(dòng)比率是0.75.假如把行業(yè)的指數(shù)當(dāng)作一個(gè)基準(zhǔn)，速動(dòng)的比率是指馬上變現(xiàn)的能力，行業(yè)是1.25.它就是0.75.

具體來(lái)說(shuō)，行業(yè)與企業(yè)數(shù)字比較如下：

也就是說(shuō)，現(xiàn)在銀行的定期儲(chǔ)蓄利息率是2.5%，就是說(shuō)股東投資每年的收益，還不如存到銀行里，有2.5%利息所得，而且天天提心吊膽，最后才是1%的回報(bào)，這種獲利能力，股東是不愿意投錢的。

行業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)有11%，而它只有2%，所有者的權(quán)益只有2.25%，而行業(yè)是12.5%。用理想偏差法一算，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)問(wèn)題很多，但是另一方面，改進(jìn)的空間也非常大。

(四)如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與提升

如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與提升?要解決幾個(gè)問(wèn)題，從現(xiàn)象上、從背景上，把所有的現(xiàn)象還原成數(shù)據(jù)，“從報(bào)表來(lái)，到報(bào)表去”。

1、生命力強(qiáng)公司的表現(xiàn)

一個(gè)生命力強(qiáng)壯的公司，是從以下幾個(gè)方面表現(xiàn)的：

我們的品質(zhì)，是不是第一次做對(duì);

我們的增長(zhǎng)，是不是穩(wěn)定且有盈利;

我們的客戶，是不是需求是可以預(yù)期的;

我們的變化，是不是可掌控的，且有計(jì)劃;

我們的員工，在這里工作，是不是自豪的。

2、指標(biāo)量化

以上每一方面，都用量化的指標(biāo)來(lái)計(jì)量：

談品質(zhì)，用PONC值;

談增長(zhǎng)，用最后的收益率;

談客戶，用抱怨率;

談變化，用誠(chéng)信系統(tǒng);

評(píng)價(jià)員工，用滿意率衡量。

克勞士比學(xué)院咨詢師為這個(gè)企業(yè)重新確定了目標(biāo)：回到主業(yè)，重現(xiàn)昔日的霸主地位。

他們的目標(biāo)是五年之內(nèi)要完成50個(gè)億的指標(biāo)。當(dāng)時(shí)只有2個(gè)億。這就是對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行研究，對(duì)他的能力進(jìn)行評(píng)估，看有沒(méi)有能力支撐這個(gè)目標(biāo)，如果沒(méi)有能力支撐，就不要做這件事。

3、對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革與提升

如果沒(méi)有能力的匹配，就不要談轉(zhuǎn)型，這是很關(guān)鍵的。

轉(zhuǎn)型要做好以下工作：

要評(píng)估自身有哪些能力，缺乏哪些能力，有哪些能力可以支撐;

建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù);

有業(yè)務(wù)重組的計(jì)劃;

開(kāi)始實(shí)施啟動(dòng)過(guò)程中，要進(jìn)行教育，統(tǒng)一思想，進(jìn)行全員的培訓(xùn)和教育，起到相當(dāng)于預(yù)熱的作用。

有了階段性的成果之后，開(kāi)始啟動(dòng)基于價(jià)值的質(zhì)量改進(jìn)，要做好以下工作：

抓行業(yè)關(guān)鍵的要素;

進(jìn)一步診斷和分析。分析企業(yè)發(fā)展的能力、研發(fā)的能力;

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析。關(guān)注客戶的價(jià)值，尤其要關(guān)注客戶的感知價(jià)值。

通過(guò)品質(zhì)戰(zhàn)略，逐步地實(shí)施使命和政策。從政策上定下來(lái)，要一次做對(duì)，明確目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，把PONC值削減50%，把客戶的抱怨率削減50%，再有其他的衡量指標(biāo)。

然后是業(yè)務(wù)質(zhì)量提高過(guò)程對(duì)完成公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)，明確實(shí)施的工具和方法，這就是盈利和競(jìng)爭(zhēng)。

最后來(lái)衡量績(jī)效，就是市場(chǎng)的份額和生產(chǎn)力的提高，抱怨率的降低，銷售的增長(zhǎng)和利潤(rùn)的提高。

把報(bào)表上所反映的成本分解開(kāi)，包括：材料成本、人工成本、間接費(fèi)用等。分別跟同行業(yè)進(jìn)行比對(duì)，開(kāi)始制定改進(jìn)的目標(biāo)。每?jī)赡暌芯唧w標(biāo)準(zhǔn)，找到驅(qū)動(dòng)的因素，通過(guò)組織，有序地逐步推進(jìn)，最后獲得經(jīng)營(yíng)的成果。

這個(gè)企業(yè)是從2%提高到7%，效果還是不錯(cuò)的，財(cái)務(wù)的比率效果也非常好。還包括無(wú)形的部分——品牌價(jià)值，經(jīng)過(guò)加權(quán)，品牌的價(jià)值提升了2.16億，效果相當(dāng)好。

在實(shí)施基于PONC的管理后，該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)超過(guò)了行業(yè)的均值，達(dá)到了理想的效果。

(五)總 結(jié)

PONC模式成功的要素

PONC管理模式，只有與整個(gè)管理的方案融合在一起，才能產(chǎn)生巨大效果。它是一個(gè)文化變革管理系統(tǒng)，而不僅僅是一個(gè)績(jī)效的衡量工具;是整個(gè)組織溝通的工具，而不是一個(gè)報(bào)表;是個(gè)過(guò)程，不僅僅是個(gè)方案。

當(dāng)然也是一項(xiàng)艱苦的工作，不是那么輕而易舉的，是需要大家去積極思考的。質(zhì)量提升可以提高企業(yè)的盈利能力，是可以獲得效益，是實(shí)實(shí)在在的。但要做到這一點(diǎn)，必須要付出努力。

大量的事實(shí)表明，只要我們?nèi)ヅ?，一定能夠成功。一句話：馬上行動(dòng)，別再等待，一萬(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕。

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