在當前經(jīng)濟形勢下，重資產(chǎn)的企業(yè)生存壓力很大，資產(chǎn)精簡是一種與風險投資或運作衍生企業(yè)截然不同的創(chuàng)新方式，該理論認為：無論從內從外都不要做這件事(創(chuàng)新商品化)。根本就不要做，而是要將其虛擬化，把重擔給別人挑。
很多經(jīng)濟學家認為，在新經(jīng)濟中，真正的價值存在于知識產(chǎn)權(intellectual property，IP)中。只要建立以知識產(chǎn)權資產(chǎn)為中心的公司，建立嚴密而積極的法律和財務結構(比如專利權和許可證交易)，財源隨后就滾滾而來，就是我們所說的“知識產(chǎn)權運營”“專利運營”。
知識產(chǎn)權運營模式的魅力在于你實際上不需要做很多具體的事情，只需擁有并操控主要的智力資產(chǎn)以及相關的無形資產(chǎn)，創(chuàng)建一個通過授權收集現(xiàn)金的虛擬公司，同時將在不能盈利的資產(chǎn)、工廠以及設備上的真實資金投資降到最少，以實現(xiàn)資產(chǎn)收益最大化。很多人還舉高通、朗科和諾基亞的例子來進行佐證。
如果你是處在專利授權公式另一端的一方(例如被許可人)，知識產(chǎn)權授權模式看起來也是有意義的。你可以降低自己的研發(fā)風險，從使用別人的發(fā)明成果中獲利，并且只需在需要時取得其知識產(chǎn)權的使用權即可。虛擬的、精簡資產(chǎn)的知識產(chǎn)權授權模式對雙方來說似乎都是一個雙贏模式。
可事實上，幾乎沒有一家企業(yè)能夠迅速轉型，或是圍繞知識產(chǎn)權授權模式建立一個核心機構。沒有幾家公司能夠創(chuàng)建一個單以知識產(chǎn)權為中心，具有伸縮性的可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新戰(zhàn)略。多數(shù)純粹以知識產(chǎn)權為基礎的公司，甚至是那些靠此取得巨大收益的公司(諾基亞)，依然是夾縫中的小型或實體落寞之后的無奈之舉。
如果說原始知識產(chǎn)權是巨大的寶藏，那么美國的研究型大學就可以賺取大筆的專利權使用費，可現(xiàn)實并不如此。就算是處于高科技經(jīng)濟中心的是那些最精英型的理工院校，它們的技術專利使用權的收入也只占其總收入的1%~10%。純粹的知識產(chǎn)權、資產(chǎn)精簡模式有很大的局限性。就其自身而言，原始知識產(chǎn)權的價值有限。知識有可能是力量，但產(chǎn)生不了利潤。任何一種產(chǎn)業(yè)的主要收入和利潤來源于“行”，而不只是“知”。顧客們花大價錢購買切實的解決方案，而不是抽象的概念。而且，古往今來，將知與行分離是很困難的。
一個單純經(jīng)營知識產(chǎn)權的公司，如果在實際中沒有密切涉及商品化與競爭的各個細節(jié)，它就很難繼續(xù)創(chuàng)造新技術和新想法。最后，這些公司可以通過改進對知識產(chǎn)權的利用獲得顯著效益，但無論其利潤看起來多么豐厚，通常也都只是邊際利潤。而這一公式的另一端——即被許可人——主要依靠從他人那里獲得重要創(chuàng)新的專利使用權。這樣容易產(chǎn)生大量無法預料的成本，給企業(yè)帶來很多限制和不確定因素。
所以，無論獲取還是轉讓專利使用權，都需要從戰(zhàn)略上和財務上進行認真考慮。一個積極而結構合理的知識產(chǎn)權計劃能夠對復雜的創(chuàng)新戰(zhàn)略有所補充，卻不能將其替代，因為在一切應用場景開發(fā)出來之前，你的這些知識產(chǎn)權規(guī)劃只是“水中月、鏡中花”。
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