體系認(rèn)證-質(zhì)量管理體系的敗因
質(zhì)量是企業(yè)的生命，其重要性不言而喻。然而，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，質(zhì)量往往不是企業(yè)的生命，而是雞肋，即使是取得所謂的ISO9000系列體系認(rèn)證的企業(yè)，質(zhì)量管理現(xiàn)狀也是名不符實；盡管iso只是企業(yè)的質(zhì)量管理最低標(biāo)準(zhǔn)要求，還是有很多企業(yè)連基本要求也達不到，這就是為什么企業(yè)的生命力普遍弱小的原因！沒有質(zhì)量或良好質(zhì)量管理的企業(yè)注定是短命的。
質(zhì)量管理的常見敗因主要有：
一、不以顧客為中心，自高自大
有第一點毛病的企業(yè)多半是自以為是，自高自大的企業(yè)，老板只管眼前利益，只管自己利益，不關(guān)心顧客滿意不滿意，有沒有給客戶創(chuàng)造價值。他們會使用各種手段欺騙和誘惑顧客，達到目的以后，不在乎客戶感受，質(zhì)量不是其關(guān)注目標(biāo)，顧客自然成不了企業(yè)關(guān)注的焦點。企業(yè)的人客戶服務(wù)意識薄弱，以我為主，還時常擺出一副“皇帝的女兒不愁嫁”的姿態(tài)。你顧客愛買不買，與我和干？騙到訂單以后，不去分析合同要求，客戶的特殊期望，按照過去的傳統(tǒng)方式繼續(xù)生產(chǎn)，不理顧客抱怨訴求，有的企業(yè)甚至還跟顧客對著干，“我就這樣”死豬不怕開始燙！時不是還會挑客戶的毛??！
二、質(zhì)量體系培訓(xùn)無針對性和目的性
企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了?？梢哉f，沒有目標(biāo)、沒有重點的針對性培訓(xùn)實際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。有意義的培訓(xùn)一定是震撼員工心靈，引發(fā)員工對質(zhì)量思考的，尤其是對于企業(yè)現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量事故和事件，立即進行的專題培訓(xùn)針對性強，效果才會好。
三、企業(yè)高層缺乏遠見卓識
遠見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標(biāo)，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計劃以及企業(yè)實施計劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。企業(yè)高層有沒有把品牌質(zhì)量當(dāng)做企業(yè)的生存根本，決定了企業(yè)的質(zhì)量管理水平。筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在企業(yè)的高層喜歡的是抓采購和設(shè)備等，質(zhì)量安全都可以不管。尤其是一把手，國外客戶審核時第一時間就會看企業(yè)的組織機構(gòu)，看質(zhì)量在老總們眼中的地位。如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不再企業(yè)一把手的直接關(guān)注和掌管之下，立馬會對該企業(yè)的質(zhì)量管理看低三分，事實也確實證明，這是對的。凡是幾年換老總的企業(yè)，一把手都不會有遠見卓識，撈錢成了首要目標(biāo)！
四、管理者改善質(zhì)量無誠意
調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)，他們的公司現(xiàn)在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？
五、缺少質(zhì)量成本和利益分析
許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計算的成本（如培訓(xùn)費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。只計算投入的質(zhì)量成本，而不去計算質(zhì)量事故和過錯導(dǎo)致的追加成本；另一個極端是，不去鉆研客戶的技術(shù)質(zhì)量要求，片面的追求絕對質(zhì)量，可能導(dǎo)致不必要的成本增加。
六、丑陋的組織結(jié)構(gòu) 怪異的工作指令圖
組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。工作中的指令圖的不清晰，或交叉授權(quán)，會讓質(zhì)量責(zé)任成為皮球，被踢來踢去，得不到有效實施。
七、審核組織無力內(nèi)審流于形式
監(jiān)控和測量企業(yè)的審核包括內(nèi)審和外審，企業(yè)高層不重視自我改善的過程，很少或根本不參與公司內(nèi)審，是導(dǎo)致各級部門對審核不重視，以及對審核發(fā)現(xiàn)的改進和不符合項的關(guān)閉不及時，或簡單應(yīng)付，讓審核效果大打折扣的重要原因！公司需要與質(zhì)量改進有關(guān)的績效度量手段，包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。對顧客日常的投訴和建議不去主動改進，形式的主義的內(nèi)審搞再多都無濟于事。企業(yè)質(zhì)量體系的維護不在于組織了多少內(nèi)審，而在于企業(yè)的所有員工是否重視對工作質(zhì)量的日益改進。企業(yè)高層不重視日?？蛻敉对V和內(nèi)審的企業(yè)，質(zhì)量活動的效果不會太好。所以要找一些有權(quán)威的體系輔導(dǎo)機構(gòu)輔助公司質(zhì)量體系的運行，比如：。
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